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行業(yè)動態(tài)

書店店面設(shè)計需要延伸的營銷團隊

發(fā)布時間：2019-06-25 22:01   來源：未知   作者：haomeigs

書店店面設(shè)計需要延伸的營銷團隊
合理的備貨是取得合理利潤的基礎(chǔ)，
所以店鋪要不斷根據(jù)貨品的生命周期進行貨品調(diào)整工作。
一般店鋪在第二周進入補貨期，也就是2-3周的時間內(nèi)， 店鋪應(yīng)注重補貨環(huán)節(jié)的貨品管理，防止斷碼斷貨，盡量一次性補齊。
商品的進貨量=周銷量 X 預(yù)計銷售周數(shù) X 備貨率
(一般的備貨率為1.1-1.2之間)
在1-3個月的時候，則要注意暢銷品的及時補貨，和滯銷品做清貨。
貢獻率=銷售占比/庫存占比
要注意用上面的公式，來進行及時的補貨，配貨，將利潤最大的貨品補齊。 而這些都離不開營銷團隊！
實體零售業(yè)，對專業(yè)的營銷企劃——非常依賴。
地面零售的每一分每一秒，都在針對不同顧客解決海量的新問題。
即使用人工智能督導(dǎo)地面店的商品周轉(zhuǎn)，但它不會告訴店長：
你應(yīng)該去下周的旅游展會上談?wù)労献?，蹭蹭熱度?/span>
這恰恰也是實體零售業(yè)的困惑，
不知道如何提升自己專業(yè)營銷團隊的戰(zhàn)斗力。
以結(jié)構(gòu)復(fù)雜的連鎖書店為例，我們從架構(gòu)、態(tài)度、效率
三個方面，聊聊營銷團隊如何搭建和成長升級。
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1團隊結(jié)構(gòu)
在最靠近市場的經(jīng)營單位，配置營銷力量。
相對于省級連鎖總部，市級店更靠近市場；
相對于市級店機關(guān)，基層賣場更靠近市場；
相對于單個賣場，具體樓層或部組更靠近市場。
在不同層級的經(jīng)營單位，配置與之對應(yīng)的專人或?qū)I(yè)部門，
是激活書店機體迎戰(zhàn)市場的關(guān)鍵。然后，
按營銷工作“由誰發(fā)起”，有兩種管理架構(gòu)可以選擇：
層級式營銷團隊：以公司管轄層級為依據(jù)，
下級營銷單元必須完全服從上級。
這是目前省、市級大型連鎖書店最常見的一種營銷工作架構(gòu)。
但也是大家困惑最多的一種模式?？偛繝I銷人員累死累活，
基層店無所適從，營銷轉(zhuǎn)化總是平平。由上至下傳導(dǎo)營銷指令、
部署營銷任務(wù)的模式，其實是一種“高技術(shù)含量”的管理模式，
它對總部營銷主管的綜合能力要求極高：
要對整體圖書市場發(fā)展動態(tài)和本地區(qū)市場特征有準(zhǔn)確把握。
要有高超的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)設(shè)計能力。
要對基層市場變化充分了解。
要對基層店經(jīng)營需求和員工心理有準(zhǔn)確把握。
然而，由于以往全行業(yè)對營銷工作缺乏重視，
客觀上造成了主管的“能力缺失”，所以還要有一個補課的過程。
分布式營銷團隊：在市場當(dāng)?shù)?，就近組織營銷團隊，
并給予完整的決策權(quán)和資源。由總部負(fù)責(zé)對各地、
各級營銷團隊，提供資源、培訓(xùn)、技術(shù)、信息等輸送，
形成“大后臺、多前臺”的格局。這就像外出執(zhí)行任務(wù)的特種部隊，
在明確目標(biāo)之后，由后臺總部提供衛(wèi)星傳輸、裝備投送、
撤離掩護等支持。在任務(wù)過程中，依靠和授權(quán)特戰(zhàn)小隊
采取各種應(yīng)對措施。在實際的連鎖經(jīng)營中，這種營銷
架構(gòu)的優(yōu)勢非常明顯——首先，責(zé)任明確。例如，
市級店組建的營銷部，直接對市級店銷售業(yè)績和人氣流量負(fù)責(zé)，
不論是內(nèi)部考評還是基層賣場的期望，都倒逼其努力向前。
第二，能力完整。每一個營銷細(xì)胞組織，其直面市場的立場，
都倒逼具備從策劃到執(zhí)行的完整能力，從而在應(yīng)對各種市場
情況時都展現(xiàn)效率。第三，資源有效。分布式營銷團隊由于責(zé)任明確，
倒逼其為了提高效率而在日常積累本地的各種有用資源，
滾雪球式的資源積累對營銷轉(zhuǎn)化非常重要。
在市場環(huán)境日益扁平化的今天，分布式營銷架構(gòu)的優(yōu)勢不言而喻：
同一個時間段內(nèi)，“層級式”的總部能下發(fā)10個營銷項目，
而全省十幾個地市“分布式”營銷部每一個都能主動開展10個項目。
層級式的營銷安排在傳導(dǎo)中，需要耗費大量時間，
而分布式營銷卻能成倍縮短工作周期。
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2態(tài)度建設(shè)
最理想的狀態(tài)是——把營銷當(dāng)樂趣的人，來干營銷。
那么，在“非理想”狀態(tài)下，如何長期保持營銷團隊
的斗志和進取心呢？我只拿自己心里的目標(biāo)講——
我希望打造和帶領(lǐng)“饑渴型團隊”，一支對成功充滿渴望、
對新事物充滿好奇心、勇于沖擊更高目標(biāo)的團隊。
在實踐中，我有三個不成熟的做法：一是設(shè)置更大格局的目標(biāo)。
2014年，兩名“零基礎(chǔ)”的年輕營業(yè)員來到營銷部，
和我一起組成了新的營銷團隊。在第一次部門會議上，
我提出了團隊的奮斗目標(biāo)：超越省域視野，向外學(xué)習(xí)，
做全國書店中第一流的營銷團隊，努力成為NO.1。
這個目標(biāo)始終激勵著年輕伙伴，向更高更強的書店學(xué)習(xí)，
始終保持謙虛，不會自滿；二是用挑戰(zhàn)性項目來拉動。
通過不斷提高操盤項目的規(guī)模和難度，一方面迅速提高團隊能力，
另一方面，使大家始終保持拼勁；三是強調(diào)自主學(xué)習(xí)。
通過部門內(nèi)訓(xùn)、對外交流、外出學(xué)習(xí)等形式，幫助團隊
成員不斷學(xué)習(xí)，甚至是用業(yè)外的優(yōu)秀案例來“刺激”大家，
找到自身差距。鼓勵每個人結(jié)合自己特點，強化優(yōu)勢，樹立特色。
我最反對的是“溫飽型團隊”。一個團隊，一旦停下了挑戰(zhàn)進取的步伐，
所有成員就等于自動進入“失業(yè)流程”。他們的能力將迅速落后淘汰，
而市場上永遠都不缺替代者。放任大家安于溫飽，也是對團隊成員的不負(fù)責(zé)任。
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3效率提升
“創(chuàng)新”也是一種技術(shù)。所以在通過創(chuàng)新，
提升營銷效率的過程中，我強調(diào)打造“技術(shù)型團隊”。
以身作則，帶領(lǐng)團隊學(xué)習(xí)使用各種應(yīng)用型工具，重點提高
“檢索、加工、重組”信息的能力，提高內(nèi)部溝通交流的效率，
提高生產(chǎn)和轉(zhuǎn)化的準(zhǔn)確性。例如，在面對多項目疊加推進的繁忙階段，
我們使用“清單工作法”并形成了習(xí)慣；在大型多環(huán)節(jié)項目中，
我們使用了“沙盤推演”的方法；在每一個暴露問題或獲得成功的
典型案例之后，都在第一時間進行“復(fù)盤”……除此之外，
團隊成員都自學(xué)了音視頻后期剪輯、平面設(shè)計等實用技術(shù)。
這些技術(shù)的充分運用，提高了團隊運作的整體效率，
使單位時間的營銷產(chǎn)出大大增加。與此對應(yīng)的是“經(jīng)驗型團隊”：
一旦習(xí)慣于用經(jīng)驗來驅(qū)動工作，營銷人就失去了一半的生命力。
因為每一個營銷對象，都不能被生搬硬套。照貓畫虎，只會損失市場。
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“分工”是效率的保證。在我們的4人營銷團隊中，
我負(fù)責(zé)規(guī)劃書店營銷策略、整合書店外部資源、
細(xì)化上級營銷任務(wù)、策劃大型重點項目、重要問題決策；
蘆雪負(fù)責(zé)微信公眾號運營、志愿者團隊管理、
大型活動現(xiàn)場總調(diào)度；耿智文負(fù)責(zé)聯(lián)系對接出版社、
在活動中安排作者整體行程；于祖淳負(fù)責(zé)平面設(shè)計、
大型物料設(shè)計制作安裝、大型活動輔助蘆雪管理現(xiàn)場。
除此之外，3名團隊成員，還都分別對口服務(wù)幾個連鎖賣場，
進行日常的營銷物料設(shè)計、制作、安裝。團隊每個人都迅速
磨合出了一套適合自己的技能配置。在面對具體工作時，
以分工的專業(yè)性，提高了整體效率。 定制書架 豪鎂，讓中國復(fù)合式文化空間更美好！ 專注書店設(shè)計、書店裝修、書店書架，等一站式服務(wù)


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