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豪鎂x珍妮特書城：回歸原點！針對5大痛點，揭秘實體書店持續(xù)盈利公式！
一步到位！化繁為簡！
揭示實體書店經營痛點+持續(xù)盈利公式
書店行業(yè)進入新零售、新消費階段，什么樣的書店對新人群來說更具吸引力？什么樣的書店才具備持續(xù)盈利的能力？
下面，以豪鎂設計的珍妮特書城書店為案例，結合市場分析與行業(yè)現狀，我們來探究當下的實體書店怎樣才能實現更好的發(fā)展。
對于傳統(tǒng)實體書店來說，經營思路往往仍停留在“滿足閱讀需求”的基本層次上，當電商襲來，線下實體店“購書”需求被迅速替代，實體書店的主要功能自然被弱化。
新消費格局下，作為書店經營者，應采取多元運營組合拳，化被動為主動。從服務定位、空間設計、視覺形象、服務體驗等不同方面進行深化與升級。以珍妮特書城為例，來看看書店再改造升級過程中可以如何優(yōu)化：
當下，年輕群體關注網絡、以消費表達自我的生活理念，與文化產業(yè)最為契合。這一新消費人群形成的“社交圈層”是文化、是生活、更是捕捉市場商機的一大門檻。
迎合年輕群體的熱點話題、價值觀、消費觀，精選爆款單品；采用符合打卡分享的視覺設計風格；以線上線下聯動的方式，對店鋪開業(yè)與后續(xù)活動進行曝光……這些運營部署，能使實體書店最大程度利用社交媒體平臺的營銷價值。
市場的不斷發(fā)展變化，導致圖書零售業(yè)呈現出了新的特點。
1、Z世代消費群體崛起：當下，95后、00后已經成長起來，并且開始具備一定的自主消費能力。比起上一代人，他們更喜歡借助互聯網、用手機購物。他們對品牌有較強的認知能力，容易受明星的影響，部分城市還出現了高端消費低齡化趨勢。對于書店而言，最需要擔心的就是這批讀者的流失，假定這批人離開書店，那么回歸的可能性比較小，同時極有可能影響他們的下一代。
2、不容忽視的少兒、親子消費：數據顯示，2018年中國兒童經濟市場規(guī)模已達萬億元。兒童經濟是書店一直以來比較有把握，但很難抓住的市場，從母嬰用品到零售、培訓，書店幾乎全部缺席。隨著業(yè)態(tài)的不斷改變，書店要進行新的嘗試，積極涉足細分領域，謀求可持續(xù)發(fā)展。
3、與商業(yè)綜合體合流：為了謀求多樣化的商業(yè)服務，一些商業(yè)中心嘗試與實體書店展開合作，開始重視自身文化空間的打造。對于書店而言，這只是商業(yè)綜合體文化形態(tài)之一，部分發(fā)展好的書店能夠為綜合體帶來特定人流。
珍妮特書城重視Z世代與親子客群，文具文創(chuàng)、生活精品、少兒閱讀、親子消費等領域都有兼顧。全年齡的定位與有側重的經營策略，能產生良好的雙向業(yè)態(tài)聯動。
針對營業(yè)收入：需要關注并優(yōu)化書店收入業(yè)態(tài)結構。
尤其是非書業(yè)態(tài)的經營收入，書店經營者要觀察經營效率，比如文創(chuàng)方面，如果占用了過多資金和人員，可能就算不上一個優(yōu)質的業(yè)務選項。在活動收入方面，要明確能夠盈利的活動才是好活動。因為這說明消費者愿意為活動買單，活動有質量保障。
針對成本部分：需要關注“隱性”支出與非固定性維護成本。
把租金作為書店主要成本，雖有一定道理但并不完全正確，即使是政府提供的免費場所，仍然會產生額外的使用成本;在設施設備攤銷方面，應該逐年攤銷，因為設施設備還能在未來加以利用。在人員及人力成本方面，人員配置應仔細測算，最好招聘通用型員工，減少員工流失帶來的風險;對于具有一些專業(yè)要求和市場拓展能力的崗位，要考慮骨干培養(yǎng)，并給予該崗位一定待遇;在宣傳推廣及活動成本方面，書店應該認真評估投入與產出的效果。
珍妮特書城作為當地地標式文化站點，除了整合了多元的商品業(yè)態(tài)，還布局了漢服體驗、培訓專區(qū)、親子伴讀等具有科普教育屬性的公共文化服務。
通過閱讀場景塑造公眾文化認知與口碑，打造品牌，實現商業(yè)與文化、經濟與社會的雙重效益。
讓中國的復合式文化空間更美好！
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