書店百問
（給書店設(shè)計者的思考）一篇完整解析KK集團(tuán)的頂
發(fā)布時間：2020-12-06 18:58 來源：未知 作者：haomeigs
給書店設(shè)計者的思考，給書店老板帶來一些思想！
KK集團(tuán)究竟了掌握了什么秘笈，接連推出KK館、KKV、THE COLORIST調(diào)色師和X11，并一舉席卷年輕人的社交圈；
KK集團(tuán)究竟了掌握了什么秘笈，接連推出KK館、KKV、THE COLORIST調(diào)色師和X11，并一舉席卷年輕人的社交圈；
KK集團(tuán)是如何應(yīng)用數(shù)據(jù)化科技化的運(yùn)營模式，成為新零售領(lǐng)域的獨(dú)角獸，并且讓競爭對手難以復(fù)制；
KK集團(tuán)是如何打破常規(guī)，實(shí)現(xiàn)新品牌的孵化與裂變？怎樣將新零售品牌的價值放到最大？還有，如何“俘獲”代表消費(fèi)未來的年輕一代？
KK集團(tuán)是靠什么獲得了新人群青睞，在新零售行業(yè)中脫穎而出呢？
反觀書店，圖書引流，非圖不停的在找合適的選品，難得做了幾家書店生意火爆的老板，又劍走偏鋒，去做別人書店的咨詢顧問，最后自己的店經(jīng)營一般，苦于沒有調(diào)研，把別人的書店做的一塌糊涂。書店老板應(yīng)該清楚，設(shè)計、裝修、書架做完之后，陳列、品牌、廣告設(shè)計，只能給你們做前期標(biāo)準(zhǔn)，如果完全依賴于別人，后期的運(yùn)營，你將會很棘手。因?yàn)槟闵钪?，做門店，只有不停的創(chuàng)新，還能源源不斷的吸引你的顧客進(jìn)店。
復(fù)合書店，大有作為，前有一條、后有KK集團(tuán)，其實(shí)都是書店的衍生品，如果能把KK的秘笈應(yīng)用到書店，再加上書店天然文化屬性，那必定盈利火爆。確實(shí)有家書店是這樣做的，而且運(yùn)用這個方法在2020年連開4家1000方的案例。
接下來我們來揭秘KK集團(tuán)的三大秘笈：
第一級：點(diǎn)火引爆
KK集團(tuán)一直在思考從0到1怎樣引起質(zhì)變和影響力，創(chuàng)始人覺得需要在深耕本質(zhì)的基礎(chǔ)上積累人氣，然后引爆人氣。所以KK集團(tuán)下面的5個品牌有一個共性，就是有著火爆的人氣。
KK立志做網(wǎng)紅，他們堅(jiān)信，如果你不是網(wǎng)紅，品牌很難做，在互聯(lián)網(wǎng)時代，你連內(nèi)容的傳播性都沒有，那么你會被大時代潮流所淹沒。
成為網(wǎng)紅
一是要引爆一個特定的人群，特別是新人群。
那么應(yīng)該怎么抓新人群？
新人群有個特點(diǎn)，就是他們是“421一代”——即這代人的家庭構(gòu)成是4個老人、2個大人和1個小孩的家庭結(jié)構(gòu)。在此環(huán)境下的這一代人，通常非常愛嘗鮮，也沒有太多經(jīng)濟(jì)壓力。此外，他們的值（用戶平均收入）是比較高的，4倍于他們上一代的父母，相對來說，有錢又有閑。還有比較重要的一點(diǎn)就是，未來10年這部分人口還在繼續(xù)增長，還沒到人口負(fù)增長的拐點(diǎn)。
二是洞察需求。
總結(jié)三點(diǎn)：顏值即正義，社交即貨幣，個性即動力。
過去我們70、80后這代人生活在一個物質(zhì)稀缺的時代，可能對美學(xué)的要求沒有這代人那么高。而現(xiàn)在，銷售美的東西很正常，美即正義，美是第一印象和第一要義，并且是能引起傳播的關(guān)鍵。
社交即貨幣就是說，今天的年輕消費(fèi)者獲取認(rèn)同感和聯(lián)系感，重要的一點(diǎn)就是對社交貨幣的消費(fèi)，一個產(chǎn)品、一個品牌如果能夠成為像貨幣一樣具備強(qiáng)有力的傳播屬性，讓他們想要主動地在微信、小紅書等SNS渠道上擴(kuò)散，那么它常?？梢允卤豆Π?，既傳播了他們自己，又傳播了那個地方。
KK所做的所有門店，對美學(xué)都有很高的要求，“每個角落都可以出片”，這樣其實(shí)無形之中已經(jīng)開始造成一種自傳播。
三是個性即動力。
這個很簡單，物質(zhì)充盈時代，選擇品牌某種程度上也是在選擇品牌背后的個性主張，我們每個人在穿不同衣服時，其實(shí)已經(jīng)不止是品質(zhì)的問題了，而是這個品牌在塑造什么樣的個性。
四是極致體驗(yàn)。
我們的空間設(shè)計非常治愈，而且產(chǎn)品按照一定的色系，用一個大面積的墻面來陳列，從很遠(yuǎn)處就能識別我們的店。我們KKV把從美妝到食品、文具、綠植、酒類、玩具、配飾等16個品類非常和諧地放在一起，這本身就是一件挺難的事。
還有選品，選品能不能超出顧客的預(yù)期，足夠好、足夠漂亮、足夠便宜等，其實(shí)是一個不斷追求的過程。
最后是效率，效率是品牌打持久戰(zhàn)的關(guān)鍵。
第二級火箭：助推，搶渠道
很多新的物種會死在爆火的那一刻。
當(dāng)新品牌創(chuàng)立出來，有了一定關(guān)注度后，怎么應(yīng)對大量競品涌現(xiàn)呢？我們認(rèn)為，一個重要的方法是快速地?fù)屨记婪降男闹恰?/span>
因?yàn)槊總€購物中心是一個孤島，做零售不是零和游戲，也不太可能一家獨(dú)贏，它就像下圍棋，棋盤就是一個市場，下棋結(jié)束后沒有輸贏，只有誰多誰少。所以，你要快速搶占網(wǎng)店，別人進(jìn)去了你可能就進(jìn)不去，這時已經(jīng)不是要打磨產(chǎn)品了，最好的方法是一邊打磨，一邊搶占網(wǎng)點(diǎn)。
怎么搶占呢？
首先是要高舉高打，快速地去搶占渠道。
有時候做深度要比做寬度、速度重要得多，一個好的購物中心甚至可以頂十個普通的，影響力可以無限被放大。選對位置對我們來說就是流量的保障。
除此之外，你要搶占一些不管是垂直媒體還是行業(yè)媒體的制高點(diǎn)。
要去發(fā)出聲音，說明這個事情是你做的，是第一個做的，并且把它做得很好。不要等到別人抄襲你、復(fù)制你，聲量卻比你大，那將是一件很可悲的事。
其次是渠道卡位，乘勢打造增長飛輪。
如果搶到一個渠道的點(diǎn)位，比如說是一個A位，人氣、流量都非常好的一個位置，那么你就能有更多的背書，去搶占上游品牌方的供給；有更好的品牌，你會得到更好的業(yè)績；有更好的業(yè)績，你就可以去拿更貴、更好的位置，獲得更多流量，也可以對上游有更高的議價。這就是一個正向循環(huán)。
第三級火箭：甩離，聚攏資源
“第三級火箭”就是甩離，聚攏資源。你能在引爆之后快速把渠道鋪上來，最后要去搶兩樣?xùn)|西，一是搶人才，二是搶資金。
最重要的是人才背書，因?yàn)樽鱿M(fèi)品跟做零售是持久戰(zhàn)，你要打造的是一個強(qiáng)有力的組織。
這是我們所理解的新零售的“三級火箭”，相對來說，都實(shí)操性比較強(qiáng)也比較有用，除非連第一步都沒有做出來，后面也不需要再考慮。
大變革時代的創(chuàng)新思維
這是一個大變革時代，變化正在發(fā)生，這里有三個品牌，產(chǎn)品品牌方面，比如可口可樂和元?dú)馍郑_(dá)斯和鐘薛高，還有桂格和王飽飽。渠道品牌方面，從傳統(tǒng)的美妝集合店到KK集團(tuán)的調(diào)色師，從傳統(tǒng)超市到新一代超市，從傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)到，我們可以明顯地感受到，變化正發(fā)生，整個大消費(fèi)生態(tài)都在發(fā)生巨變。
為什么會有這樣一個巨變？透過現(xiàn)象來看內(nèi)核，是國內(nèi)的消費(fèi)市場從基礎(chǔ)設(shè)施到上層建筑都在全面升級。
最底部就是十分成熟的上游基礎(chǔ)設(shè)施，帶來了更柔性、更智慧的供給。第二部分是直播短視頻的技術(shù)變化、由此帶來的新內(nèi)容社區(qū)的興盛，和比圖文效率更快的、更多的營銷紅利，畢竟流量在哪里，商業(yè)就在哪里。
還有最為重要的一點(diǎn)是，現(xiàn)在我們會經(jīng)常聽到過去的很多業(yè)界霸主都開始有一個共同的稱號——某某領(lǐng)域的黃埔軍校，這其實(shí)說明金字塔最頂端，就是操盤手變了。經(jīng)歷過風(fēng)投黃金時代的大環(huán)境教育，市場催生了大量非常成熟的職業(yè)經(jīng)理人，這一代的操盤手的綜合素質(zhì)其實(shí)比過去那一代都全面升級了。
有四個維度也在升級：
人群
Z世代（歐美流行用語，意指在1995-2009年間出生的人，又稱互聯(lián)網(wǎng)世代，統(tǒng)指受到互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)和平板電腦等科技產(chǎn)物影響很大的一代人）已經(jīng)成為現(xiàn)在整個社會最大的消費(fèi)主力。
品牌
由于Z世代對國潮的自信，再加上整個供應(yīng)鏈的扁平化——不管食品、美妝還是日化，幾乎全行業(yè)消費(fèi)品的供應(yīng)鏈都變得門檻越來越低，所以會出現(xiàn)國貨的崛起。
場景
這幾年，購物中心每年都以10%左右的速度增長，幾乎每年新增800個5萬平方以上的購物中心，這其實(shí)是過剩的，有不少的的購物中心本身虧損嚴(yán)重，但大量購物中心的出現(xiàn)，其實(shí)給很多新品牌提供了機(jī)會。再加上很多購物中心為了避免同質(zhì)化，也愿意引入一些新品牌。所以，以購物中心為主的新場景，帶動了大量新零售品牌的出現(xiàn)。
技術(shù)
第四個變數(shù)就是新技術(shù)，做零售的過程中，當(dāng)你規(guī)模很小時，任何大問題都是小問題；但當(dāng)你做到一定規(guī)模時，任何小問題都是大問題，已經(jīng)不是靠人就可以解決的事情。所以，技術(shù)如果在早期就開始去布局，你的成長過程就不會被打斷。不然增長到一定規(guī)模時，系統(tǒng)就是你最大的一個瓶頸。中國過去大部分零售是以人為本，而頂級的世界級零售公司，是以標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化為主，人的重要性并沒有那么大。
目前有這四個維度在發(fā)生巨變，它會催生出新一代的渠道巨頭。比如，超市的年輕人越來越少，年輕人沒這個需求。所以，新人群對應(yīng)新品牌時，其實(shí)是一個價值網(wǎng)絡(luò)的組合，幾億的新人群跟幾萬個新興品牌，有N種組合，就會得到N個創(chuàng)新的機(jī)會。
我認(rèn)為，組合創(chuàng)新就是把原來不屬于這個介質(zhì)的一個元素組合進(jìn)來，讓它和諧。舉個例子，鐘薛高用了一個瓦片加雪糕，把一個本來不屬于雪糕的元素加入進(jìn)來，就是一種小而美的創(chuàng)新；元?dú)馍直緛砭褪且粋€氣泡水，后來加了很多的元素，比如各種各樣的口味，再打“0糖0卡”的健康概念；我們自己的品牌THE COLORIST調(diào)色師其實(shí)也引入了非常多跨界元素，最多的一個元素就是彩虹。
這些消費(fèi)新勢力快速突圍背后的邏輯，可以用下圖來表達(dá)。不管是傳統(tǒng)渠道、傳統(tǒng)品牌，還是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，先把它格式化，就是化整為零，顆粒度越小越好。在這個過程中，你把一些核心的元素留下來，去掉一些老化的元素，再添加新的元素，甚至可以添加各種不同的跨界元素。然后通過跨界組合，重塑結(jié)構(gòu)，從而得到創(chuàng)新渠道、創(chuàng)新品牌、創(chuàng)新業(yè)態(tài)。
拆解一個東西時，如何把核心元素留下來，去掉老元素？
新老其實(shí)是相對而言的，我覺得里面最直接的是美學(xué)。就是你進(jìn)行組合之后的產(chǎn)品是不是看起來舒服，你自己看了是不是興奮。
可以找很多人目標(biāo)客群看一下，及時進(jìn)行反饋。如果你做出來一個產(chǎn)品，目標(biāo)客群人看了都不爽，沒什么感覺，那我覺得大概率這個產(chǎn)品是不太成功的。
我認(rèn)為真正的大創(chuàng)新其實(shí)挺難的，但是微創(chuàng)新或者說跨界組合這種創(chuàng)新，我覺得并不是太難，而且很受用。
再舉個例子，我們KKV在媒體或者互聯(lián)網(wǎng)上被很多用戶稱為“解憂雜貨鋪”。但說句實(shí)在話，那針對精品百貨，那我們怎么去升級這個傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)呢？
我們會從三個維度來升級，一是商品，二是空間，三是品類。
商品
很多零售渠道其實(shí)是2B平臺模式，而KK是買手制，就是所有的產(chǎn)品是買斷的，我們總共有四層過濾，選品比較苛刻。第一層，我們是萬里挑一，從不同渠道里篩選不同品牌；有符合要求的，就進(jìn)入到第二層，找專業(yè)買手去調(diào)查這個產(chǎn)品；第三層是選品會，就是投票上會制，這個產(chǎn)品大家覺得好不好。過了選品會后，我們才會去試賣，如果最終數(shù)據(jù)也不錯，才會進(jìn)入到大規(guī)模的采購，這時基本上貨就由我們公司自己來承擔(dān)了。
有些百貨是賣得不好就退回去，意味著我不承擔(dān)風(fēng)險，由供應(yīng)商來承擔(dān)風(fēng)險，那它的價格就上去了。所以，我們跟百貨的代銷、平臺、收扣點(diǎn)等不太一樣。
空間
我們的一個品牌KKV，用了集裝箱的概念，把它做成一個無處不在的主題元素。消費(fèi)者一開始會覺得很新鮮，很多零售門店里都有類似的創(chuàng)新。
品類
不管是什么樣的產(chǎn)品，它其實(shí)都有統(tǒng)一的規(guī)律，所以當(dāng)你能在不同品類之間找到共性，你不管添加什么樣的品類，都會看起來很和諧，不會覺得很突兀。
零售的本質(zhì)
其實(shí)說來說去，零售還是原來的東西，一個是空間，我們稱之為場；一個是貨，沒有變化；還有人，也沒有變。
所以人、貨、場三個維度沒有改變，我們所改變的是在這個本質(zhì)的基礎(chǔ)上做了很多的元素創(chuàng)新。
我所理解的零售本質(zhì)其實(shí)還是兩點(diǎn)：尖叫的體驗(yàn)跟極致的效率。
尖叫的體驗(yàn)
體驗(yàn)有很多種，一種是你到了一個空間，會尖叫它的空間與眾不同；第二種是你會尖叫它的服務(wù)與眾不同；最終會尖叫價格的便宜。
所以可以從視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺影響消費(fèi)者。比如說，走到一些面面包店里，你會聞到那個味道，特別容易讓你有購買欲。
在我們門店里，能夠影響消費(fèi)者的有三個感官，一是眼——色覺，就是色彩跟空間；二是耳——聽覺，音樂對一個門店有10%的影響，簡單來說，當(dāng)人氣很旺時，音樂就放歡快一點(diǎn)，當(dāng)人很少時，可以把音樂放慢，相當(dāng)于在店里積累人氣；還有身——觸覺，其實(shí)最好的一個案例就是可口可樂的瓶子，那個玻璃瓶用手一觸就有質(zhì)感，你品牌的調(diào)性在無形中影響我們的用戶。
所以，其實(shí)體驗(yàn)是一個包羅萬象的東西，只要你能把其中一個維度發(fā)揮到極致，甚至能夠超越其他品牌，那我覺得你就可以搶占這個先機(jī)。
極致的效率
每個人都講效率，但是不同團(tuán)隊(duì)做出來的結(jié)果是不一樣的。
我們公司在選品上流程很多，就是為了確保每一件產(chǎn)品是好賣的，但是環(huán)節(jié)較多就意味著要能快速迭代，快速周轉(zhuǎn)，確保不斷上新，這就考驗(yàn)?zāi)愕男省?/span>
我們的店基本不搞活動，所以得到的數(shù)據(jù)能代表我們的判斷，不是在外力的作用下得到了一個數(shù)據(jù)。我們的產(chǎn)品下架、上架都不是由人來決定，而是由我們的數(shù)據(jù)來決定，每一件產(chǎn)品幾乎都是末位淘汰。
其實(shí)，在數(shù)據(jù)驅(qū)動的過程中，我們早期是很辛苦的，因?yàn)樵缙跊]有數(shù)據(jù)初始化的沉淀。但是到了現(xiàn)在，很多行業(yè)的人都去我們那里選品，因?yàn)槲覀兪菙?shù)據(jù)驅(qū)動的，留下來的都是好賣的。
群智涌現(xiàn)的組織
最后要講的就是，到底是什么樣的組織架構(gòu)，可以讓KK集團(tuán)不斷孵化出有競爭力的新品牌？
我們現(xiàn)在是四個業(yè)態(tài)，幾乎都是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，我們公司是采取的是“大中臺戰(zhàn)略”——除了商品，拓展、供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營、營銷設(shè)計等都是由中臺在輸出模塊化的能力，從而讓5-10個人的小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新成為可能。因?yàn)樗麄冎蛔錾唐返慕M合跟場景的設(shè)計，其他都可以交給中臺進(jìn)行調(diào)用，效率非常高。
我們剛才說“三級火箭”的第一級引爆了之后，會有很多對手跟風(fēng)，你怎么去防守？這時候你必須有一個大的中臺，這時候中臺的渠道能力、供應(yīng)鏈能力、運(yùn)營能力等都要變得很強(qiáng)，才可以甩開其他人。我們每個品牌一旦成功之后，一年要開幾百家店。今年3月份，大家都不開店時，我們在搶位置，速度非?？?，就是中臺在發(fā)揮作用。
所以，中臺一是能讓你快速響應(yīng)，各種小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)都能夠共享；二是我們每個項(xiàng)目內(nèi)部都是阿米巴模式，可以讓你保持自驅(qū)力。這其實(shí)就能讓群體智慧不斷改善整個中臺。
那么，我們不同品牌之間如何尋找共性？
一是使命驅(qū)動，我們每個品牌都是為了讓美好生活沒有邊界，這是共同的價值觀。我們每個團(tuán)隊(duì)基本是公司的元老級員工帶一幫新人去做的，就是老人帶新人做新事。這個孵化的過程，用混沌的語言來說就是在尋找第二曲線，老人起到的定海神針的作用，確保團(tuán)隊(duì)在遇到很多困難時不散掉。年輕人就是去創(chuàng)新，沒有太多的思維約束。但是思維不是決定一件事成敗的關(guān)鍵，最關(guān)鍵的是你能不能打仗，而我們的一些老員工被公司的價值觀打磨得皮糙肉厚了，具備非常強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
還有一些方法論可以共享。我們的THE COLORIST調(diào)色師、KKV、X11等有很多東西都是共性的，一看就知道是同一個團(tuán)隊(duì)做出來的，就是說同樣的方法論可以在不同的項(xiàng)目里應(yīng)用。
最后，我想說，書店里面的很多老板，選品要注重顏值，空間要注重體驗(yàn)，產(chǎn)品和服務(wù)做好了，書店的文化屬性被調(diào)出來了。生意才會越來越好！希望你讀完KK文化館會對你有思考！
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