書店百問
豪鎂遠赴日本考察第七站——梅田蔦屋書店
發(fā)布時間：2019-08-13 17:29 來源：未知 作者：haomeigs
蔦屋書店是如何塑造行業(yè)護城河的？
從品牌到數(shù)據(jù)，蔦屋書店如何一步步做到今天這樣？
蔦屋書店如何將內(nèi)部的能力的外部化
帶著這些疑問，豪鎂團隊來到了梅田蔦屋書店！
對一個書店來說，
如何把自己打造的一部分內(nèi)部能力，
變成通用平臺外部化給別人，是非常重要的。
一個書店就不能什么都做，必須聚焦于
自己真正能有效外部化的那部分能力上。
比如蔦屋書店母公司就極其簡單和聚焦，
只聚焦于非常少數(shù)的、真正困難并且有核心價值、
有復利的事情上，并用這個給別人賦能，
并且主動放棄去做哪些不能因為
數(shù)據(jù)和策劃能力而產(chǎn)生價值的事情。
比如它不做選址、不賣地、
不做裝修(裝修部分只是給你做培訓)、不做送貨，
甚至連收貨款這種讓人垂涎的事情都不做
——每個加盟書店直接把貨款給供應(yīng)商，
蔦屋書店不經(jīng)受貨款，
它只賺給加盟商的咨詢費(以抽成等方式)。
它非常聚焦于數(shù)據(jù)化運營，
靠這種數(shù)據(jù)化能力幫助
每個想加盟他們書店的人輸出生活方式策劃，
所以它的增長有非常高的杠桿。
就像蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭說的：
“我們是企劃公司，需要不斷挑戰(zhàn)，
讓加盟商愿意付錢買企劃。”
這里插一句，反觀大多數(shù)公司，
在靠一個點子成功后，
就沉迷于賺最容易賺的錢，
喪失了聚焦去打造這種核心競爭力機會。
如果什么都做，什么錢都賺，
就一定會喪失整體模型的簡潔性，
犧牲掉打造核心競爭力的機會。
我們都知道一個非常簡單的道理：
利潤來自于競爭的結(jié)束。
從品牌到數(shù)據(jù)
書店要想獲取長期利潤，
必須找到一種方法終止競爭，
塑造護城河。
一般來說，尋找護城河的時候，
我們會經(jīng)常問自己這樣一個問題：
什么是你可以穩(wěn)定投資10年的東西。
對消費行業(yè)來說，過去的護城河非常簡單，
就是品牌，品牌是可以投入10年的東西，
品牌是牢不可破的，
也是讓“人找貨”的關(guān)鍵記憶因素，
單品牌這點如今的復合書店還是慢了一步。
對于經(jīng)營用戶的模式來說，護城河是什么呢?
經(jīng)營用戶往往意味著針對一個用戶群建立關(guān)系
并且提供體系化的產(chǎn)品，什么是在經(jīng)營用戶關(guān)系
上可以投入10年的東西?經(jīng)營關(guān)系的收益是什么?
實話說目前還沒有確定的答案，
因為經(jīng)營用戶的模式還在早期。
但如果經(jīng)營用戶可以投入10年的并且?guī)硎找娴模?/span>
那就是對用戶的了解。
而蔦屋書店的母公司CCC，
最可怕的壁壘就是數(shù)據(jù)。
CCC這家公司，
一方面通過賦能大量的加盟店然后回流數(shù)據(jù)，
再進一步強化自己的賦能能力，
不斷提高了針對人群做個性化策劃的能力。
除了自己門店積累的數(shù)據(jù)之外，
它還打造了一個神奇的積分體系——T-card，
這是日本最大的通兌積分，連接了百萬家日本的商鋪，
約50%日本消費者使用，或者簡單說，
用戶去全家也可以積累T積分。
現(xiàn)在有很多人學CCC也去做通兌積分，
但卻一直無法超越，為什么呢?
T積分的本質(zhì)并不是通兌積分，
而是已經(jīng)形成了一個百萬級別數(shù)據(jù)聯(lián)盟，
通過向聯(lián)盟商家輸出企劃，
獲得相應(yīng)分成——在日本很多便利店
也被蔦屋書店靠T積分的數(shù)據(jù)進行賦能。
現(xiàn)在，孫正義也投了T-card這個公司，
然后幫它又拉了很多聯(lián)盟商家。
所以增田宗昭也真夠厲害的，
硬是把一個借書證，
發(fā)展成牢不可破的數(shù)據(jù)聯(lián)盟。
而數(shù)據(jù)是經(jīng)營關(guān)系最大收益。
我們再延伸思考一些問題，
數(shù)據(jù)在經(jīng)營用戶關(guān)系里面的角色是什么呢?
一句話：數(shù)據(jù)是關(guān)系的變現(xiàn)。
經(jīng)營關(guān)系，就得變現(xiàn)啊。
而過去變現(xiàn)關(guān)系的主要方式是信任
但這是不可持續(xù)的。
經(jīng)營用戶的企業(yè)，
關(guān)系變現(xiàn)的方式應(yīng)該是數(shù)據(jù)。
也就是說，
它賺取的超額利潤，應(yīng)該來自于因為
了解用戶而優(yōu)化推薦得來的那部分收益。
數(shù)據(jù)驅(qū)動的本質(zhì)不在數(shù)據(jù)，
而在于企業(yè)有可演進產(chǎn)品。
比如蔦屋書店中書籍的擺放就是一種可演進產(chǎn)品，
可以自動不斷通過反饋去優(yōu)化；
再比如頭條新聞推薦也是可演進的，你越點越準。
而可口可樂，設(shè)計出來就是死的，
沒有辦法因為數(shù)據(jù)反饋去優(yōu)化。
一個公司是否是數(shù)據(jù)驅(qū)動，
一個重要的判斷標準是，
使用數(shù)據(jù)和產(chǎn)生數(shù)據(jù)在一個場景。
未來經(jīng)營用戶的公司，
就是通過運營用戶的長期關(guān)系獲取收益的公司，
而建立長期關(guān)系最重要的收益就是建立了解
(比如你跟你搭檔共事20年，
就是建立了深度了解，換個人你可能不適應(yīng))，
而這也是在品牌時代之后，
可能是消費企業(yè)最重要的護城河。
豪鎂一直相信，在一個浪潮到來的時候，
真正抓住機會駕馭浪潮的組織，
一定是圍繞新技術(shù)去建立戰(zhàn)術(shù)體系的組織，
而非把用新技術(shù)去加強原有戰(zhàn)術(shù)體系的組織。
在未來10年能夠決勝的消費行業(yè)企業(yè)，
一定是圍繞新技術(shù)要素建立全新的戰(zhàn)術(shù)體系的公司。
一定是經(jīng)營用戶而非經(jīng)營產(chǎn)品的公司，
它們的核心特點是經(jīng)營顧客的關(guān)系并且獲得收益：
豪鎂相信未來一定是通過了解消費者來受益的。
一個不能通過了解消費者(數(shù)據(jù))來受益的公司，
很難有護城河。
最后，豪鎂君希望您可以思考，您的店鋪、
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